2098-DSD-020X/C历年来IT信息化建设由业务驱动主导的模式,这个模式在数字化很难行得通,更别说智能化了,但多年来的习惯要改变很难,甚至这个习惯还在延续,看看现在我们做的很多数字化的建设,绝大部分还是在做报表、看板、问题发现,是利用大数据的技术提供常规业务功能,能让这些报表、看板的信息更全面、更及时;能让问题的发现更提前、更全面,等,本质上还是业务Owner想看,还是需求拉动的数字化基本技术的使用。
2098-DSD-020X/C不是说需求拉动就是问题,但公司需要竞争力,才能有希望在市场竞争中获得生存机会,而需求拉动,很难产生重大变革,很难对公司的竞争力产生重大影响。IT若还是以需求驱动为主,那它就成为不了公司数字化转型的战略力量,这个公司的数字化转型也基本遥遥无期。
IT必须要制定技术赋能业务的竞争力的规划,要找到技术和业务的竞争力结合部,既能让当前的业务KPI得到大幅提高,远超业务需求拉动的建设成果,获得业务领导信任和支持,又能让公司产品的竞争力提升,成为公司产品特征的一部分,从而成为公司愿意持续耕耘的赛道,也能让公司数字化、智能化建设成为常态。
是不是有点天方夜谭?太难了,接下来就是我的胡思乱想了。
2098-DSD-020X/C咱们把业务缩小到汽车供应链业务,找找规律。首先无论业务需求怎么提,业务的基本管理就是PDCA,即Plan、Do、Check、Action,其次汽车供应链业务的KPI聚焦于降本增效,如产销之间的交付满足率、单车制造成本,管理也是围绕这些KPI进行PDCA,具体来讲:
● Plan
P就是年初对这些KPI制定相比于往年更进一步的指标;
● Do
D就是各个基地按照产销计划在精益制造管理体系上进行制造,这是供应链体系的大协同,包括了我们和各个零部件供应商及配套服务商,如运输服务商;
● Check
C就是专门负责检查KPI等指标实际状态的工程师们的工作,利用各类信息化和数字化工具来全面检查,报表、大数据看板、各类例会等;
● Action
A就是物流部、质保部、ME、采购部等众多工程师的解决问题的工作,因为汽车制造的复杂,即使有强大的体系支持,信息化支持,但还是会有预想不到的事件发生,产生损失产能、质量溢出等问题,影响KPI实现,急需解决,这时候需要大批的问题解决人员,用经验来制定行动方案来快速解决问题。
所以PDCA是业务固定的几个阶段,围绕每一个KPI,都有自己的PDCA,而KPI,因为有层层分解,所以有公司级的、板块级的、部门级的、岗位级的,数量极大,业务的运作,实际上可以理解为极大数量的KPI的PDCA交织在一起,就像巨大的烧水壶,一直沸腾。
从PDCA各个阶段的投入人员,A一定是最多的,看看这些部门的岗位设定和工作实际,就可以判断,所以KPI是否能实现,负责A的工程师们是最关键的。